马云只能是小弟!他把一个快破产的小厂打造成了价值千亿的世界品牌,还第一个登上了哈佛讲坛!

【IT时代网锐观察】比尔盖茨曾说:“我们的公司离破产永远只差18个月”,但是张瑞敏告诫员工:海尔离倒闭只有一天”。


“躺在”祖先的四大发明上

1984年,一个名叫海尔的小工厂在青岛创立。它的前身是青岛电冰箱总厂,寂寂无名,亏空严重,整个生产陷入停顿。在很多人看来,破产是早晚的事。

当时张瑞敏35岁,对于如何管理好一个600名员工的大厂,如何让企业摆脱困境,可以说没有任何经验,所以当领导让他以青岛家电公司副经理的身份接手这个烫手山芋时,他当时是极不情愿的。

对于张瑞敏来说,帮助企业摆脱困境的唯一方法就是不断的学习,他看了大量的管理图书和国外的企业家传记,还经常带着一个小马扎,包里放两包花生米,坐火车去北京跑电冰箱项目。

当时,整个国家从上到下都把眼睛望着外边,所有的企业都想找到一个可以引进的项目,找到项目企业就有了活路。也是在那一年,张瑞敏去了德国,与利勃海尔签约引进技术。

一天晚上,恰好是当地的一个节日,天空中燃放着绚丽的焰火。陪同的德国人指着焰火说:“这是从中国进口的烟花。中国的工业落后,但你们祖先的四大发明非常棒!”

尽管说者无意,但当时张瑞敏的心被深深刺痛:“难道我们只能躺在祖先的四大发明上吗?中国一定要有属于自己的世界名牌!”

“要么不干,要干就要争第一!” 回国后,张瑞敏狠抓内部管理,制定“不准在车间大小便”等13条管理规定,工厂逐步走向正规。

1985年初,海尔从德国利勃海尔公司引进先进技术和设备,生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱,开启了海尔创名牌的道路。

“自杀式”决定

1989年7月,天气闷热,办公室里焦躁的气氛让人更加透不过气来。张瑞敏正面临着担任厂长五年以来最大的一场“危机”。

1989年以前,无论什么牌子的冰箱,无论质量如何,都能从市场上卖出去,甚至还会出现排队抢购的现象。因此,在1988-1989年,国内的电冰箱厂如雨后春笋般涌现出来。很快,供过于求,产品大量积压,为求自保其他厂商纷纷降价,打起了价格战。

在这种情况下,销售部向张瑞敏请示的不是海尔冰箱应不应该降价的问题,而是降多少的问题。

可是,令参会人员万万没想到的是,张瑞敏作出了一个出乎意料的决定:海尔冰箱不仅不降价,而且所有型号产品提价12%销售!

库存积压严重的情况下提价12%,这在很多人看来是绝对的找死!

一些老员工担心张瑞敏这个“自杀式”决定会把海尔毁了,偷偷地将这个情况向海尔的上级主管部门进行了汇报。上级主管部门要求张瑞敏妥善处理,否则责任自负。言外之意就是一旦这个决策失误,张瑞敏的职务也就不保了。

半个月后结果出来了。

其他冰箱品牌的价格战打的你死我活,可是销量却很惨淡,海尔提价12%不但没有影响销量,还出现了排队购买的现象,销量和利润比往年有很大提升。

别人都在降价求销量,为什么张瑞敏就敢提价12%?他哪来的底气?答案就在1985年发生的一件事情上。


砸的心里流血,才能记住教训

1985年,张瑞敏刚刚上任不久,接到一位冰箱用户的来信,信中说,他攒了几年的工资买了一台海尔冰箱,结果发现冰箱门上有两道划痕,用户感到很失望。看了信之后,张瑞敏到存放冰箱的仓库突击检查,发现400多台冰箱里,有76台存在各种各样的小缺陷。

张瑞敏马上召开全厂职工大会,宣布这76台冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸。

这个决定遭到了在场所有人的反对。有职工说,这些冰箱都是一些不影响使用的小问题,砸了太可惜。可张瑞敏决心已下,他说:“从今往后,海尔的产品不再分等级,只有废品没有次品,砸!都砸了!只有砸的心里流血,才能记住教训!”

他抡起大锤砸了第一台,随后其他人也跟着砸起来,顷刻间,这76台冰箱真的就变成了只能卖破烂的废品,此时的海尔还欠有147万元的外债,而杂碎的76台冰箱价值20万元。

因为心疼,很多的职工砸冰箱时都流下眼泪,但质量和危机意识也从此深深植根在他们的心里。

正是这种意识,让张瑞敏在其他冰箱厂身陷价格战无法自拔时有了敢于涨价的底气,不仅提升了销量,还通过涨价,给海尔品质做了最好的宣传。

激活“休克鱼”

1995年7月,青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。

红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业,后来由于经营不善,在海尔成为中国家电第一品牌时,红星电器却亏损1亿多元,资不抵债。

张瑞敏再次面临一大难题。划好划,怎么发展才是重点。那么红星的问题出在哪了呢?是技术?是设备?缺少资金?好像都不是。

在张瑞敏看来,红星厂属于“休克鱼”:企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂,而鱼处于休克状态,这说明企业的思想、观念有问题,缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂,导致企业停滞不前。而海尔员工、干部有共同认可的价值观,形成了海尔文化。

因此大家就看到了这一现象,接手红星时海尔最前派去的不是财务,而是文化宣传部。随后,张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起,目标是2~3年争创中国洗衣机第一品牌,最终成为国际品牌。

“文化先行”,红星电器在三个月后扭亏为盈。

从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间,张瑞敏带领海尔迅速扩张,先后兼并18家亏损企业,并通过移植海尔管理使其盈利、发展。

1998年3月,“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库,张瑞敏应邀去哈佛讲课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。


“提醒张瑞敏”

90年代末,中国市场越来越开放,但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业只愿出口创汇,而不是创牌。但是张瑞敏并不这么想。

1999年,张瑞敏决定投资3000万美元,在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园,生产家电。

一石击起千层浪。美国市场人力成本比国内高的多,而且市场饱和,在很多人看来,去美国建厂根本就是吃力不讨好的盲目扩张。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题,为海尔在美国建厂的前景担忧。

可是,不管舆论怎么反对,张瑞敏都铁了心要去美国建厂。没错,其美国建厂确实需要支付更高的人力成本,但是海尔却有自己的打算。

在市场方面,海尔的理念是“先有市场,再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台,而实际上达到29万台,就可达到建厂的盈亏平衡点。

在成本上,美国劳动力年薪2.5万美元,中美两地工薪差别达到8~10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单:一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了,二是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天,这对生产需求的快速反应至关重要。三是“美国制造”的标签是个卖点,在美国建厂在一定程度上可以做到与美国本土企业平起平坐,增加品牌竞争力。

如今,海尔已经成为了一个价值千亿的世界品牌,无论是中国还是美国,大家都知道海尔是一个很好的家电品牌,这与当初在美国建厂的决定有很大关系,现在中国企业积极寻求“走出去”的方法,而海尔早已成为中国企业出海的领航者。

经过30多年创业创新,海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂已经发展成为全球家电第一的世界品牌。2016年海尔以1516.28亿的品牌价值稳坐中国品牌价值100强龙头,这是海尔连续15年蝉联榜首。

如今,张瑞敏也已接近古稀之年。在很多人眼里,张瑞敏不仅是海尔的大家长,还是一部行走的企业管理教科书。【责任编辑/周莹莹】

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